מה ניתן ללמוד מ אינדיאנה $ 1.4 מיליארד נכשל חוזה מיקור חוץ
מחקר המקרה על גשר פגום עשוי לעזור לנו לענות על שאלות על עייפות מתכת, חלקים מיוצרים פחות, פיקוח פיקוח, רמזים שאולי התעלמו או דחה, כוח הרוח וחומרים שלא נבדקו המשמשים לבניית הגשר. הצלחה יכולה רק לספר לנו שלא נכשלנו. כישלון, כאשר נלמד בקפידה, מספר לנו מה השתבש.
מבט על כישלון מיקור החוץ הגדול ביותר
בהתחשב במספר הולך וגדל של החלטות מיקור חוץ, כי ארגונים בגדלים שונים לעשות, במקרה מחקרים על כשלים מיקור חוץ גם להוכיח מועיל ללמוד מה לעשות ומה לא לעשות. הנתונים של ניסויים מיקור חוץ נכשל ניתן למצוא במערכת המשפט שלנו, שבו שותפים עסקיים לשעבר מתווכחים על מי היה אשם על הכישלון. דוגמה מצוינת לכך היא חוזה 1.4 מיליארד דולר בין מדינת אינדיאנה ליבמ.
אינדיאנה רצתה למיקור חוץ של מערכות עיבוד הרווחה שלה, והרשומה המשפטית היא למעשה מחקר המקרה שממנו ניתן ללמוד על טעויותיה של אינדיאנה.
במקרה זה, אנחנו יודעים את הפרטים כי הלקוח והמוכר בחרו לתבוע אחד את השני, והפרטים של המחלוקת ביניהם נמצאים כעת ברשומה הציבורית. על פי דבריו של השופט דוד דריייר, "אף אחד מהצדדים אינו זכאי לנצח את המקרה הזה.סיפור זה מייצג" סערה מושלמת "של מדיניות ממשלתית מוטעית ואמביציה תאגידית מופרזת.
בסך הכל, שני הצדדים אשם, ואת משלמי המסים של אינדיאנה נותרים כמו מפסידים לכאורה. "
8 שיעורים הימנעות כישלונות מיקור חוץ
ישנם שיעורים רבים כדי ללמוד, אבל הנה את שמונת השיעורים הראשונים על מיקור חוץ ללמוד ממדינת אינדיאנה וחוזה של יבמ.
שינוי מחייב מחויבות
חוזה זה היה להפוך, "מערכת הרווחה הגרוע ביותר של המדינה, (כנראה רווי הונאה פלילית, חוסר יכולת נפוצה, פוריטיזם, וכו ')." כמו כן, ביקש אינדיאנה להציג מודל חדש של אספקת שירות אשר תפחית עלויות לתקן עשרות שנים של הפדרלי הפרות תקנה. ביצוע כל המטרות הללו היה מדהים. השגת כולם תהיה חסרת תקדים. אבל כדי להשיג את כל המטרות דורש הלקוח (מדינת אינדיאנה) לתת לספק (IBM) תמיכה מוחלטת ללא תנאי שלה. במקום זאת, ראיות מבית המשפט מראות כי נציגי המדינה ערערו בכוונה תחילה את התוכנית (והפרה את החוזה) בכך שהפריעו לניהול יבמ של קבלני המשנה (הקשורים מבחינה פוליטית). ניהול השינוי מצליח רק אם הארגון תומך בשינוי, ובמקרה זה, אינדיאנה לא.
למד דוגמאות אחרות
במסגרת ההכנה לחוזה אינדיאנה-יבמ, נבדקו תוכניות דומות בטקסס ובפלורידה.
תוכניות אלה נכשלו (או נכשלו), באופן דומה מאוד לזה של אינדיאנה. הבעיות בטקסס היו כה חמורות עד כי "ההשקה של הפרויקט הופסקה". יבמ החליטה שהנושאים האלה לא יחולו עליהם או שהם יוכלו לנהל את הנושאים. יבמ היא ללא ספק חברה נהדרת, אבל מה שהחוזה הזה היה נחוץ יותר מאשר יבמ. מגה - חוזים עיוורים ליקויים ומגבלות; הלקוח חייב לראות ראיות פיזיות כי הסיכונים כבר מספיק כדי להקל.
Mega חוזים = סיכון מגה
חוזה גדול אחד הוא מסוכן יותר מכמה חוזים קטנים יותר. אתה יכול לבחור לקחת את הסיכון כי חוזה גדול אחד יכול לעלות פחות לנהל אם זה מצליח. אם לא, לעומת זאת, חוזה גדול נכשל הוא יקר מאוד. היתרונות הפוטנציאליים של עלויות ניהול נמוכות יותר ניתן להשוות את הסיכון הגובר של כישלון, ואת העלות של הפחתת הסיכון יכול להיות גם בחשבון.
רשומות בית המשפט מראות את ההכרה של הצדדים בכמה סיכונים, אך אין ראיות לכך שהלקוח או הספק אי פעם עשו את המתמטיקה וחישבו את העלויות. גודל לבד הוא גורם לכישלון, אבל גודל נוטה להיות שיתוף גורמים (כמו חוזה זה עשה) להוביל לכישלון. חוזים עם סיכונים פוטנציאליים גבוהים דורשים ניתוח מעמיק של סיכונים והקטנתם.
שינוי
חוזים רבים מיקור חוץ נועדו לשנות את השינוי. עם זאת, חוזי מיקור חוץ שאמורים להוביל שינוי - אך אינם מאפשרים לספק לבצע שינויים - נוטים להיכשל. במקרה זה, הלקוח שלט בחוזקה על מנגנון השינוי ולא אישר את השינויים המבוקשים ביותר של הספק. תנאי התוכנית השתנו, כגון הוספת תוכניות חדשות והרחבת היקף העבודה. אפילו עבור שינויים והרחבות יזומות של הלקוח, הם לא אפשרו לספק להוסיף לעובדים (ולעלות) או לבצע שינויים אחרים.
זה היה חוזה ל -10 שנים. במשך עשור, דברים ישתנו בדרכים בלתי צפויות. לדוגמה, ההאטה הכלכלית הכפילה את היקף הבקשות לסיוע סוציאלי. פשוט אומר, "אנחנו לא רוצים שינויים" היא לא תוכנית ניהול השינוי; אם אתה רוצה תוכנית מוצלחת, אתה צריך מנגנון סביר לאשר וליישם שינוי.
מחלוקות להוביל תביעות
תביעות הן זמן רב ויקר, אבל אם אף צד לסכסוך הוא מוכן לפתור את הבעיות, אתה הולך לבית המשפט. ספק קטן יותר עשוי להסס לתבוע את הממשלה, או להיכנע כאשר הוא מאוים בתביעה, אבל לספקים גדולים כמו IBM יש מחלקות משפטיות ענקיות לא פחות (עוד סיכון לחוזים ענקיים). לכל אחד יש סכסוכים, אבל כאשר התקשורת מפסיקה, אז דרכים אחרות לפתרון סגורות, ושני הצדדים מתחילים לחשוב על תביעות. חוק ישן של ניהול פרויקטים הוא, "יישוב סכסוך בבית המשפט הוא הפתרון היקר ביותר והיעיל ביותר". כאשר התקשורת מתחילה להיסגר, לעשות הכל כדי לשמור על ערוצי התקשורת האלה פתוחים. לעשות פשרות ולהיות יצירתיים עכשיו כי פתרון הורה בית המשפט יהיה יקר יותר.
היה עקבי
בשלוש השנים הראשונות, פקידי אינדיאנה הסכימו שוב ושוב שהתוכנית הצליחה, (בהתאם לחוזה) אמרה ליבמ לעבור לשלב הבא בתוכנית. כאשר מדינת אינדיאנה תבעה את יבמ, הם אמרו שהתוכנית נכשלה ונכשלה כבר שנים. חוסר עקביות זה פוגע באמינות - בתוך בית המשפט ובקהילת העסקים. יש לך זכות (וחובה) לשנות את המיקום שלך כאשר ראיות חדשות הופך זמין, אבל אם תוסיף קישוטים unsupportishments, אתה תעשה יותר כדי לערער את האמינות שלך כי כדי לתמוך בטענה שלך.
" ביצוע מושלם " אינו קיים
לקוחות לעיתים קרובות לבנות חוזים מסיבי כמו ביטוח כי ספקים יבין מה הם רוצים ללא רבב לבצע את החוזה. בחיים האמיתיים, ההנחות מוטעות, התנאים משתנים, והיעדים נעים. עם זאת, הן הלקוח והן הספק יבחר את הסעיפים הספציפיים התומכים במיקום שלהם. בתי המשפט נוקטים עמדה אחרת. שופט אינו מעוניין להגדיר שלמות; שופטים מעוניינים להגדיר מה סביר. אלא אם כן צד אחד או אחר היה חסר יכולת או זדוני לחלוטין, שופט יחפש פשרה שלא תהפוך את שני הצדדים לשמחים לחלוטין. הולך לבית המשפט לא להגדיל את השליטה שלך, אלא, זה מפחיתה בחדות את השליטה של שני הצדדים.
שני הצדדים יכולים להפסיד
זה שיאו של כל שיעורי מיקור חוץ אחרים ואולי החשוב ביותר. כפי שציין השופט, כל שלוש המפלגות הפסידו: מדינת אינדיאנה, יבמ ומשלמי המסים של המדינה. כל אחד מן הנושאים היה ניתן למנוע, אבל כל בעיה הובילה הבא עד שרשרת האירועים היה חזק מדי לשבור. כל אדם שהגיע בסופו של דבר לבית המשפט שואל את עצמו: "מתי זה השתבש?" והתשובה היא תמיד "הרבה לפני שהתביעה החלה". אפשר להתגבר על בעיות קשות, אבל לא בלי מאמץ ותכנון. הבעיות צריכות להיות מזוהות ונפתרות כאשר הלקוח והספקים מתחילים לבצע סדר יום אחר; אם אתה ממתין זמן רב מדי המומנטום של האירועים יגיע לנקודה שבה העניין הוא פתרון בעבר.
בשורה התחתונה
בסופו של דבר, את הכישלון של אינדיאנה ואת חוזה מיקור החוץ של יבמ לכאורה נראה היה נמנע עם קצת השכל הישר. שני הצדדים נראה אינטליגנטי תושייה היו יותר מוכשר מספיק כדי לדעת בעיות משמעותיות צריך להתגבר. בית המשפט מצא שהבעיות האמיתיות - אינטרס עצמי, סדר יום מתנגש, חוסר כשירות וסיכון בלתי מוכר - התעלמו במידה רבה עד שיהיה מאוחר מדי. אמנם הם לא למדו מכישלונות קודמים, אבל אנחנו יכולים. בין אם אתם מתכננים עסקה מגה או משהו צנוע יותר, ודא כי אתה לא חוזר על אותן טעויות!